1. nodaļa: KM stratēģiskā pozicionēšana — tas nav IT projekts
1.1 Kāpēc lielākā daļa KM projektu neizdodas?
Pēdējo divu desmitgažu laikā neskaitāmi uzņēmumi ir mēģinājuši ieviest zināšanu pārvaldību, taču panākumu līmenis ir mazāks par vienu{0}}trešdaļu. Neveiksmju pamatcēloņi bieži tiek pārprasti – daudzi vaino "sliktas sistēmas" vai "pārslogotus darbiniekus". Taču dziļāka analīze atklāj četrus patiesos neveiksmju cēloņus.
Pirmkārt, stratēģiskās saiknes trūkums. KM tiek uzskatīts par "jauku-to-projektu", nevis stratēģisku iniciatīvu, kas risina galvenos uzņēmējdarbības problēmas. Palielinoties biznesa spiedienam, KM projekti bieži vien ir pirmie, kas tiek samazināti.
Otrkārt, pārvaldības mehānismu trūkums. Nav skaidrības par to, kurš ir atbildīgs par zināšanu kvalitāti, kāds ir zināšanu atjaunināšanas biežums un standarti vai kā zināšanas būtu jāapstiprina un jāpārskata. Rezultāts ir zināšanu bāze, kas piepildīta ar zemas-kvalitātes, novecojušu vai pat nepareizu informāciju.
Treškārt, nepareizi saskaņoti stimuli. Darbinieki tiek vērtēti pēc "vai viņi ir apguvuši zināšanas", nevis "vai zināšanas tika efektīvi izmantotas atkārtoti". Tas noved pie zināšanu bāzes, kas ir piepildītas ar "nevēlamiem dokumentiem", kas ievadīti, lai sasniegtu kvotas, savukārt patiesi vērtīgā pieredze tiek apglabāta.
Ceturtkārt, vadības apņemšanās trūkums. Izpilddirektori un vadītāji saka, ka "zināšanas ir svarīgas", taču nekad nopietni neapspriež KM stratēģiskās sanāksmēs un nekad nemodelē zināšanu apmaiņu ar savu uzvedību. Darbinieki to ievēro un, protams, arī neuztver to nopietni.
1.2. KM pozicionēšana kā galvenā stratēģiskā spēja
Veiksmīga KM prakse parāda, ka KM jābūt tieši saistītai ar uzņēmuma galvenajiem stratēģiskajiem mērķiem. Autobūves uzņēmumiem ir iespējami trīs tipiski stratēģiskās saiknes modeļi.
Pirmais ir saikne ar kvalitātes stratēģiju. Uzņēmums var izvirzīt tādu mērķi kā: "Mūsu mērķis ir samazināt pēcpārdošanas garantijas izmaksas par 30% trīs gadu laikā. Viens no galvenajiem veidiem, kā sasniegt šo mērķi, ir uzlabot pirmās-reizes labošanas likmes, un priekšnoteikums, lai uzlabotu pirmās-reizes labošanas gadījumu skaitu, ir visaptverošas remonta gadījumu zināšanu bāzes izveide." Ja KM tieši kalpo kvantitatīvi nosakāmam kvalitātes mērķim, tas kļūst neaizstājams, nevis obligāts.
Otrais ir saikne ar izmaksu stratēģiju. Uzņēmums varētu paziņot: "Mūsu mērķis ir kļūt par nozares izmaksu līderi. Viens no galvenajiem ceļiem, lai sasniegtu šo mērķi, ir novērst atkritumus, ko rada atkārtots projektēšanas darbs un atkārtotas problēmu risināšanas izmaksas, kam nepieciešama pētniecības un attīstības zināšanu pārvaldības sistēma." Ikviena izvairīšanās no atkārtotām kļūdām tieši izpaužas kā taustāms izmaksu ietaupījums.
Trešais ir saikne ar inovācijas stratēģiju. Uzņēmums varētu paziņot: "Mūsu mērķis ir saīsināt jaunu transportlīdzekļu izstrādes ciklus par 20%. Viens no galvenajiem ceļiem, lai sasniegtu šo mērķi, ir pārrobežu-programmu zināšanu atkārtota izmantošana, kam nepieciešami dizaina lēmumu ieraksti un FMEA zināšanu bāzes."
Kad KM kļūst par "nepieciešamu ceļu" stratēģisko mērķu sasniegšanai, nevis par "izvēles papildinājumu", tas var nodrošināt ilgstošus resursu ieguldījumus un pastāvīgu organizācijas uzmanību.
1.3. KM trīs brieduma līmeņi
Autobūves uzņēmumu zināšanu pārvaldības briedumu var iedalīt trīs progresīvos posmos.
Pirmo posmu sauc par "Reaktīvo". Šajā posmā KM ir sadrumstalota un pasīva. Uzņēmums lielā mērā paļaujas uz dažiem "meistariem tehniķiem" ar personīgo pieredzi, un dokumenti ir izkaisīti pa personālajiem datoriem, koplietotajiem diskdziņiem un WeChat grupām. Problēmas un risinājumi tiek apspriesti uz laiku, kad tie rodas, un pēc tam ātri tiek aizmirsti. Jaunie darbinieki var iegūt zināšanas tikai ar "mācekļa" metodēm, kas ir neefektīvi un koncentrējas uz risku.
Otro posmu sauc par "Sistēmisku". Šajā posmā uzņēmums ir izveidojis procesus un sistēmas, un zināšanas tiek glabātas strukturētos formātos. Darbinieki zina, kur meklēt zināšanas, bet vēl nav izveidojuši proaktīvas dalīšanās ieradumus. Satura kvalitāte zināšanu bāzē ievērojami atšķiras – daži ieraksti ir ļoti noderīgi, bet citi ir novecojuši vai nepareizi. KM joprojām tiek uzskatīts par "papildu darbu".
Trešo posmu sauc par "Iegulto". Šajā posmā KM ir pilnībā iekļauta biznesa procesos, kļūstot par obligātu darbību, kas "jāizdara" – tikpat dabiska kā darba pasūtījuma aizpildīšana. Zināšanu ieguldījums un atkārtota izmantošana ir kvantificēti un iekļauti darbības novērtējumos. Zināšanas patiešām kļūst par uzņēmuma galveno vērtību. Jauni darbinieki tiek uzņemti ārkārtīgi ātri, problēmu atkārtošanās līmenis ir ārkārtīgi zems, un organizācijas mācīšanās spējas kļūst par konkurences priekšrocību avotu.
Uzņēmumiem godīgi jānovērtē, kurā stadijā tie pašlaik ir, un attiecīgi jāizstrādā diferencēti uzlabošanas ceļveži, nevis akli jākopē labākā prakse.
---
2. nodaļa. Zināšanu pārvaldības sistēma — kas ir atbildīgs par zināšanām?
2.1 Trīs KM organizācijas modeļi
Atkarībā no uzņēmuma lieluma un brieduma KM organizācijas modeļiem ir trīs iespējas.
Pirmais ir decentralizētais modelis. Katra biznesa vienība pārvalda savu KM, un galvenā mītne nodrošina tikai metodiskos norādījumus un rīku atbalstu. Šis modelis ir piemērots uzņēmumiem ar augstāku KM briedumu, kur departamentiem jau ir spēcīga KM izpratne un spējas.
Otrais ir centralizētais modelis. Tiek izveidots centrālais KM birojs, kas atbild par sistēmas izstrādi, standartu noteikšanu, apmācību organizēšanu un kultūras veicināšanu. Šis modelis ir piemērots uzņēmumiem sākuma fāzē, kur jākoncentrē pūles, kas nepieciešamas, lai izlauztos un ātri izveidotu pamata iespējas.
Trešais ir hibrīda modelis. Centrālais birojs ir atbildīgs par platformas izstrādi un standartu noteikšanu, savukārt biznesa struktūrvienības ir atbildīgas par satura kvalitāti un atjauninājumiem. Šī ir labākā izvēle lielākajai daļai uzņēmumu, līdzsvarojot vienveidību ar uzņēmējdarbības vienības profesionālo autonomiju.
2.2. Galvenās lomas un pienākumi
Pilnīgai zināšanu pārvaldības sistēmai ir nepieciešamas četras galvenās lomas.
Pirmā loma ir KM komiteja, kas sastāv no dažādu biznesa vienību vadītājiem. Viņu pienākumos ietilpst KM stratēģijas apstiprināšana, resursu sadales koordinēšana starp-nodaļām un zināšanu īpašumtiesību strīdu izšķiršana.
Otrā loma ir KM birojs, īpaša komanda. Viņu pienākumos ietilpst sistēmas darbība un uzturēšana, standartu noteikšana, apmācības organizēšana, kultūras veicināšana un galveno darbības rādītāju uzraudzība un ziņošana.
Trešā loma ir domēna eksperti. Katrā tehniskajā vai uzņēmējdarbības jomā norādiet vienu vai divus vecākos ekspertus par šīs jomas "zināšanu aizbildņiem". Viņu galvenais pienākums ir pārskatīt zināšanu ierakstu kvalitāti un precizitāti savā jomā, nodrošinot zināšanu bāzes uzticamību.
Ceturtā loma ir zināšanu līdzstrādnieki. Katrs darbinieks ir potenciāls zināšanu sniedzējs. Viņu galvenais pienākums ir identificēt "zināšanas, kuras ir vērts dokumentēt" savā ikdienas darbā un ievadīt tās sistēmā, izmantojot standartizētus formātus.
2.3. Trīs zināšanu kvalitātes vadības aizsardzības līnijas
Pirmā aizsardzības līnija ir veidnes{0}}vadīts ievads. Labi-izstrādātas ierakstu veidnes palīdz līdzstrādniekiem nodrošināt strukturētu, kvalitatīvu-informāciju avotā. Labas veidnes var ievērojami samazināt turpmākās pārskatīšanas un rediģēšanas izmaksas.
Otrā aizsardzības līnija ir salīdzinošā pārskatīšana. Pirms katrs zināšanu ieraksts tiek publiski publicēts, tas ir jāpārbauda vismaz vienam domēna ekspertam. Pārskatā galvenā uzmanība pievērsta trim dimensijām: precizitātei, pilnīgumam un nepārprotamai izteiksmei.
Trešā aizsardzības līnija ir lietošanas atgriezeniskās saites cilpa. Pēc zināšanu ierakstu publicēšanas lietotājiem ir atļauts tos novērtēt, komentēt un papildināt. Ieraksti ar zemu vērtējumu automātiski nonāk rindā "gaida atkārtotu-pārskatīšanu", kurā domēna eksperti atkārtoti novērtē to derīgumu.
---
3. nodaļa. Zināšanu apmaiņas kultūra — kā likt cilvēkiem dalīties?
3.1. Psiholoģiskie šķēršļi zināšanu apmaiņai
Cilvēki nevēlas dalīties zināšanās nevis tāpēc, ka būtu "savtīgi", bet gan vairāku dziļu{0}}psiholoģisku šķēršļu dēļ.
Pirmā barjera ir laika spiediens. Daudzi darbinieki patiesi domā: "Es pat nevaru pabeigt savu darbu. Kā es varu atrast laiku dokumentācijas rakstīšanai?" Ja zināšanu ieguldījums tiek uztverts kā papildu slogs, daži to darīs aktīvi.
Otrais šķērslis ir bažas par vērtībām. Daži vadošie darbinieki uztraucas: "Ja es dalīšos ar visu savu-smagi iegūto pieredzi, vai mana neaizstājamība samazināsies? Vai mana vērtība samazināsies?" Lai gan šīs bažas var nebūt pilnīgi racionālas, praksē tās ir ļoti izplatītas.
Trešā barjera ir rūpes par kvalitāti. "Ko darīt, ja es kļūdos savā rakstītajā un visi to redz? Cik tas būtu neērti? Vai tas ietekmētu manu profesionālo reputāciju?"
Ceturtā barjera ir nenoteikta atdeve. "Esmu dalījusies ar tik daudzām zināšanām, bet neviens man nav pateicis vai devis nekādu labumu. Kāpēc tad man turpināt dalīties?"
3.2. Stimulēšanas dizains: no "Sodīšanas ne{1}}dalīšanas" līdz "Atbalvojoša dalīšana"
Efektīviem stimulu mehānismiem jāietver gan ekonomiski, gan ne{0}}ekonomiski stimuli.
Runājot par ekonomisko stimulu, darbības novērtēšanas sistēmās ieteicams iekļaut zināšanu ieguldījumu un atkārtotu izmantošanu ar svaru no 10% līdz 15%. Izveidojiet zināšanu iemaksas punktu sistēmas, kur punktus var izpirkt par prēmijām, apmācību iespējām vai materiālām dāvanām. Izveidot ikgadēju "Zināšanu lielo balvu" ar piemaksu, kas potenciāli līdzvērtīga vairāku mēnešu algai, lai radītu pietiekamu stimulējošu efektu
Attiecībā uz ne-ekonomiskiem stimuliem izveidojiet "Zināšanu slavas zāli", kurā tiek rādīti uzņēmuma gada labāko zināšanu līdzstrādnieku fotoattēli un stāsti. Padariet zināšanu ieguldījumu apjomu par svarīgu papildu punktu veicināšanas pārskatos. Augstākajiem vadītājiem vajadzētu publiski nosaukt un pateikties zināšanu sniedzējiem. Šī sociālā atzinība ir spēcīgs motivējošs faktors.
3.3. Vadības modelēšana: kultūra sākas no augšas
Kultūras transformācija jāsāk no augstākā līmeņa. Ja vadītāji nemaina savu uzvedību, ir veltīgi lūgt frontes darbiniekiem mainīties.
Īpaša prakse ietver trīs aspektus. Pirmkārt, izpilddirektors personīgi izmanto zināšanu bāzi. Iekšējās sanāksmēs izpilddirektors var teikt: "Es atradu lielisku lietu saistībā ar šo jautājumu zināšanu bāzē. Ļaujiet man dalīties tajā ar visiem." Šāda rīcība raida daudz spēcīgāku signālu nekā simts politikas dokumenti.
Otrkārt, vadītāji darbojas kā zināšanu sniedzēji. Piemēram, inženierzinātņu viceprezidents varētu apņemties sniegt vismaz vienu-padziļinātu tehnisko rakstu vai programmas gadījumu pārskatu ceturksnī. Kad darbinieki redz, ka pat viceprezidenti cītīgi raksta zināšanu ierakstus, viņiem nav attaisnojuma to nedarīt.
Treškārt, sapulcēs izveidojiet "zināšanu brīžus". Katras nodaļas sanāksmes pirmās piecas minūtes veltiet, lai dalītos ar "nedēļas vērtīgāko zināšanu atklājumu". Tas kalpo gan kā zināšanu izplatīšanas iespēja, gan kā darbība, kas nostiprina zināšanu apmaiņas normas.
3.4. Tehniskie rīki koplietošanas šķēršļu samazināšanai
Tehnoloģijai jāsamazina koplietošanas grūtības, nevis jāpalielina slogs. Ir vērts izmantot trīs efektīvus tehniskos rīkus.
Pirmā ir balss-uz-teksta ievade. Ļaujiet darbiniekiem diktēt savu pieredzi un atklājumus, izmantojot balsi, sistēmai automātiski pārrakstot un veicot iepriekšēju strukturēšanu. Tas ir daudz ātrāk nekā rakstīšana un labāk atbilst dabiskajiem domāšanas modeļiem.
Otrais ir pārlūkprogrammas spraudņi. Darbinieki var ar vienu -klikšķi automātiski saglabāt un arhivēt augstas- kvalitātes ārējos rakstus, tehniskos emuārus un nozares pārskatus, ar kuriem viņi saskaras ikdienas darbā, uzņēmuma zināšanu bāzē, automātiski ierakstot avotu saites.
Trešais ir automātiska metadatu iegūšana. Sistēma automātiski izvelk atslēgvārdus no dokumenta satura un saprātīgi nodrošina esošos saistītos zināšanu ierakstus, ievērojami samazinot manuālās marķēšanas slogu.
---
4. nodaļa: KM darbības un nepārtraukta uzlabošana
4.1. Zināšanu dzīves cikla pārvaldība
Zināšanām, tāpat kā dzīviem organismiem, ir pilns dzīves cikls. Šis dzīves cikls ietver septiņus posmus: izveide, pārskatīšana, publicēšana, izmantošana, atsauksmes, atjaunināšana un visbeidzot arhivēšana vai izņemšana.
KM darbību galvenais pienākums ir nodrošināt, lai katrs zināšanu ieraksts būtu pareizā dzīves cikla stāvoklī. Regulāra “zināšanu tīrīšana” ir ļoti svarīga — novecojušo zināšanu dzēšana, dublēto zināšanu ierakstu sapludināšana un zināšanu atjaunināšana, kas joprojām ir vērtīgas, bet daļēji novecojušas.
4.2. Galveno veiktspējas rādītāju ietvars
KM veiktspēju var izmērīt trīs dimensijās.
Pirmā dimensija ir veselības rādītāji, tostarp kopējais ierakstu skaits zināšanu bāzē, jaunu ierakstu skaits mēnesī un ierakstu vidējais kvalitātes rādītājs. Šie rādītāji atspoguļo zināšanu bāzes mērogu un kvalitātes statusu.
Otrā dimensija ir lietojuma metrika, tostarp meklējumu skaits mēnesī, zināšanu skatījumu skaits mēnesī un zināšanu izmantošanas biežums uz vienu iedzīvotāju. Šie rādītāji atspoguļo to, vai darbinieki faktiski izmanto zināšanu bāzi vai arī tā ir kļuvusi tikai par rotājumu.
Trešā dimensija ir rezultātu metrika, tostarp tas, cik daudz problēmu{0}}risināšanas laiks ir samazinājies, atkārtoti izmantojot zināšanas, cik daudz ir samazinājies problēmu atkārtošanās biežums un cik daudz ir saīsināts jauna darbinieka uzņemšanas laiks. Šie ir vissvarīgākie rādītāji, jo tie tieši atspoguļo KM biznesa vērtību.
4.3. Ikgadējais zināšanu pārvaldības audits
Katru gadu veiciet zināšanu pārvaldības auditu. Audita saturs ietver: zināšanu līdzekļu vispārējās kvalitātes novērtēšanu, vai pārklājums ir pietiekams, vai izmantošana ir aktīva un cik liela ir biznesa vērtība. Pamatojoties uz audita rezultātiem, izstrādājiet uzlabojumu plānus nākamajam gadam. Tas ir kā finanšu audits – periodiska "nemateriālo aktīvu" uzskaite, kas pazīstama kā zināšanas
5. nodaļa: No projekta līdz iespējām — kritiski veiksmes faktori
Tālāk ir apkopoti seši būtiski veiksmes faktori KM transformācijai autobūves uzņēmumos.
Pirmkārt, stratēģiskā saskaņošana. KM jābūt tieši saistītam ar uzņēmuma pamatdarbības stratēģiju. Ja KM nevar atbildēt uz jautājumu "Kā tas mums palīdz sasniegt mūsu biznesa mērķus?" tai būs grūti nodrošināt ilgtspējīgus resursus un atbalstu.
Otrkārt, pareiza pārvaldība. Kas ir atbildīgs par zināšanām, ir skaidri jādefinē, skaidri jādefinē lomas un biznesa procesi. KM bez pārvaldības ir kā ceļš bez satiksmes noteikumiem – tas ātri vien nolaižas haosā.
Treškārt, efektīvi stimuli. Darbinieku motivācijai "vēlēties dalīties" ir jābūt lielākai nekā nostājai pret dalīšanos. Tam nepieciešamas rūpīgi izstrādātas ekonomisku un ne{2}}ekonomisku stimulu kombinācijas.
Ceturtkārt, vadības apņemšanās. Augstākiem vadītājiem ir ne tikai "jāsaka", ka zināšanas ir svarīgas, bet arī ar darbību jāpierāda – personīgi izmantojot zināšanu bāzi, personīgi ieguldot zināšanu ierakstus.
Piektkārt, tehnoloģija, kas piemērota-mērķim-. Rīkiem jābūt viegliem, viegli lietojamiem un nemanāmi integrētiem esošajās darbplūsmās. No instrumentiem, kas palielina slogu, ir lemts atteikties.
Sestkārt, ilgstošas operācijas. KM nav projekts ar sākuma un beigu datumu, bet gan organizatoriskas spējas, kurām nepieciešama ilgstoša darbība un nepārtraukti uzlabojumi. Uzņēmumiem ir jāizveido īpašas komandas un šim nolūkam jāpiešķir pastāvīgs budžets.
Ja šie seši faktori pastāv vienlaikus, KM var patiesi pārvērsties no "projekta" par "spēju", kļūstot par uzņēmuma galvenās konkurētspējas organisku sastāvdaļu.
---
Piecu{0}}rakstu satura sistēmas kopsavilkums
Iepriekš minētie pieci raksti kopā veido pilnīgu satura sistēmu zināšanu pārvaldībai automobiļu rūpniecībā. Katra raksta tēmas un galvenās tēmas ir šādas:
Pirmajā rakstā galvenā uzmanība ir pievērsta pētniecības un attīstības zināšanu pārvaldībai, kuras galvenais saturs ir apkārt, ieskauj, griežas apkārt, centrā ir trīs mehānismi: dizaina lēmumu ieraksti, FMEA zināšanu bāze un izmaiņu ietekmes grafiks.
Otrajā rakstā galvenā uzmanība pievērsta ražošanai un kvalitātes vadībai, un galvenais saturs ietver trīs risinājumus: kļūdu koda zināšanu diagrammu, ātrās palīdzības un ekspertu tīklu un slēgtās{0}}cikla kvalitātes anomāliju atsauksmes.
Trešajā rakstā galvenā uzmanība pievērsta pēc{0}}pārdošanai un klientu atbalstam, un galvenais saturs ietver trīs iespējas: viedo diagnostikas palīdzību, dzīvo remonta lietu bibliotēku un attālo ekspertu sadarbību.
Ceturtais pants koncentrējas uz piegādes ķēdes un iepirkumu pārvaldību, un galvenais saturs ietver trīs mehānismus: piegādātāju zināšanu karti, sadarbības attīstības zināšanu pārvaldību un riska brīdinājuma zināšanu bāzi.
Piektajā rakstā galvenā uzmanība ir pievērsta uzņēmuma-līmeņa KM stratēģijai un kultūrai ar galveno saturu, kas aptver pārvaldības sistēmas dizainu, stimulēšanas mehānisma izveidi, kultūras kultivēšanas metodes un ilgtspējīgas darbības mehānismus.
Katru rakstu var publicēt neatkarīgi kā slejas saturu vai publicēt secīgi kā sēriju vai integrēt nozares zināšanu pārvaldības baltajā grāmatā.